职业生涯规划与提升培养计划

在中坚层要建立、健全人才机制，让你的中层干部以及基层的标兵在你企业有一个开心的、成长的、成功的环境。因为班底的三圈结构，中坚层是最外圈，所以你要提供职业生涯规划，必须给你公司的每一个人在进门之后有一个成长规划。

比如说我的公司，第一步让你做业务代表，第二步让你做业务主任，第三步让你做业务经理，第四步让你做业务部经理，第五步让你做总经理助理，第六步让你做副总经理，最后一步我会培养你做分公司的经理。

因为大家都想创业，所以我就给你这些台阶。进入到我们公司的人，在了解我们公司整个的职业生涯规划之后，工作就非常努力，因为他到我公司里干不仅仅是为了赚钱，还想实现未来的人生价值，期望有一天做上公司的领导。

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作为领导，你必须有职业生涯规划，但同时为了更加实际，还要有一个提升和培养的计划，做业务主任需要什么，业务经理需要什么，业务部经理又需要什么，总经理助理又需要什么以及做副总经理需要什么，必须一一对此列出培养和提升的计划。

建立严格、严密的绩效考核体系

什么叫绩效考核？

绩效考核最大的价值就是有所区别，并以个人绩效的量化指标为依据进行分配。考核就是区别谁干得多、谁干得少；区别谁是好人，谁是坏人；区别谁是能人，谁是庸人，要真正地实现多劳多得，少劳少得，不劳不得。唯有绩效考核会让能人欢心，而庸人则要奋起直追。

中层骨干以及基层标兵也会拿得多。一般情况下，跟年轻人不仅要谈位子的问题，更重要的还是跟他谈票子的问题，商品经济，没什么可回避。德勤咨询公司的一位总监说：“钱是很重要的，如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上搭建的高楼大厦就会倒塌。”提供高工资只能使你具备一定的竞争能力，而不能保证你将赢得这场战争。

目前，大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”和多数企业采取的“基本工资＋绩效工资＋年终奖金”的薪酬模式等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而在绩效考评的过程中尽量排除一些主观因素的影响，很好地兼顾了个人利益和企业利益的关系。

绩效考核在长远上有利于建立优胜劣汰的运行机制。

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建立制度化的升迁机制

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他们把员工利益概念不仅仅局限在员工的安全、待遇、福利等基础层面，而是扩展到完整或者说更高层面的“员工个人发展通道”体系。……就是说，不同特点的员工可以选择不同的发展道路，每条道路也设置了很多台阶，可让员工根据自身情况循序渐进地发展。

难点问题解决建议

在企业当中有一个非常重要的问题，就是难以考量人才。如何提拔你，为什么说你是人才？我的公司曾有一个“5321”的升迁机制。

我在公司提拔一个人才，实行5321。首先，50％看业绩，因为只有业绩才能证明你有能力，至少证明了你过去有能力，所以50％我要看业绩。

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20％看什么？我看潜质，你这个人还有多大成长和发展的空间，我要看他是否具备未来潜质，有无培养前途。

1是什么？1是最关键的，你想得到提拔不要紧，必须给我培养出一个接班人，最后一个条件你必须满足了，我才会考虑提拔你。

摘编自《构建铁班底》，谢继东 著