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什么造就了成功
在我追寻这一答案的25年历程中，我逐渐意识到：竟然没有多少人认真考虑过这个问题。
《哈佛商业评论》2005年7/8月刊有一篇关于高绩效企业的好文章，作者是该杂志的资深编辑朱莉亚•科比（Julia Kirby）。她指出了一个令人惊异的现象：在商业史的头一千年中，竟然没有人问过这个显而易见的问题：是什么造就了成功。她表示，这个问题最早是在20世纪80年代初提出来的，差不多就是汤姆•彼得斯（Tom Peters）和鲍勃•沃特曼（Bob Waterman）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书出版之时。
为什么这一问题会迟了千年才被提出呢？科比指出了一些困难，如怎样的人或企业才能称为“成功者”、对这一问题的回答是否具有普世意义等等，但她认为要解答这一问题并非完全无望，似乎近期就有突破的可能。她举了两本近期出版的佳作，一本是吉姆•柯林斯（Jim Collins）和杰瑞•波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（Built to Last），另一本是威廉•乔伊斯（William Joyce）、尼廷•诺瑞亚（Nitin Nohria）和布鲁斯•罗伯森（Bruce Roberson）合著的《什么对企业真正有效》（What Really Works）。
其中一些作者我也认识，如吉姆•柯林斯就是我的斯坦福同学，当时他有两点令我印象深刻。一是他能对教授提出大胆、睿智而犀利的问题，而很多人做不到这一点；二是他酷爱攀岩，你经常能看到他像蜘蛛侠一样在斯坦福商学院的外墙上爬得很欢。
当时，杰瑞•波拉斯是我们的教授，多年以后，他和昔日的学生科林斯合著了《基业长青》一书。科比称杰瑞•波拉斯的思想对她那篇文章启发良多。波拉斯也引领我开始深入思索组织绩效的问题，我逐渐开始认识到“人性的因素”对于企业组织的成败是多么重要。
吉姆•科林斯在毕业几年后，回到斯坦福商学院任教并开展研究，著书多种，包括两本畅销书：刚才提到的《基业长青》和《从优秀到卓越》（Good to Great）。
《基业长青》专注于分析一些区分领头羊与落后者的可变因素。而在《从优秀到卓越》一书中，柯林斯及其研究团队进一步描述了一批实现卓越业绩的精英企业，这些企业至少将卓越水平维持了15年。科林斯最近指出（节选）：

“在《从优秀到卓越》一书中，我们研究了从优秀业绩大步跳跃到卓越业绩、并将卓越表现维持了至少15年的企业，并同那些未能实现这么一跳的企业进行直接比较，然后问一个简单的问题：什么因素导致了这种差距？
例如，我们研究了富国银行（Wells Fargo Bank）在银行业解除管制时期同其他可比银行的差异，结果发现富国银行的CEO迪克•库利（Dick Cooley）先将重点放在人才问题上，而其他同行没有这么做。他并没有先去制定战略来应付解除管制所带来的动荡局面，而是先创建了全行业内最出色、适应力最强的一支团队。他表示：‘这样才能实现未来发展，即便我还没有聪明到能预见未来变革的地步，至少这个团队中的人员可以，他们也可以非常灵活地来应对变革。’迪克•库利认识到，在一个动荡多变的世界中，抵御不确定因素的最可靠保障就是有一批出色人才，他们能够适应未来可能发生的任何事，这就好比在攀登一座危险的高山时身边有可靠的同伴。
在一切艰难的行业环境下都能找到少数卓越的企业，无论是航空业、解除管制后的银行业、钢铁制造业、生物科技业、医疗保健业还是非营利性行业。每家企业都有自己的难处，但有些企业就能大步迈向卓越，而面临同样环境挑战的另一些企业却做不到。这也是《从优秀到卓越》一书的最重要主题，即卓越并非由时势所造就，而是企业有意识的主动选择和高度自律的结果。”

柯林斯及其研究团队发现大量证据表明：非凡的企业绩效的两个基本前提是杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。柯林斯指出，当一个领袖人物希望建立一家伟大企业时：

“……第一项最重要的决策就是人才决策。我们所研究的卓越企业的领导人都实行了‘先安排谁’的原则，即先安排合适的人上车，让不合适的人下车，安排合适的人坐在合适的位子，再考虑让谁来开车。你的第一要务就是将90%以上的位子都安排好合适的人来坐，再没什么比这更重要了。”

换句话说，“才经”是关键，是实现卓越组织绩效的基础。
威廉•乔伊斯、尼廷•诺瑞亚和布鲁斯•罗伯森在《什么对企业真正有效》一书（对全球最佳企业历时10年的突破性研究）中称，企业对于首席执行官的选择，对其盈利的影响不亚于企业是否应转到其他行业的决策对于盈利的影响。在近年的一系列企业丑闻发生后，有些人会倾向于贬低企业领导人的重要性，但这三位学者没有这样。
如今已有越来越多的高质量研究表明：正确的人才决策是决定组织绩效的关键因素，甚至是促成卓越绩效的最重要一个因素。
所以关键在于才经。
几个关键因素
假定你已经认可了人才决策水平决定组织差异的观点，但你或许会问，是否还有其他因素对企业组织的绩效产生了更大影响呢？真的是“一切归于人才”吗？
当我加入麦肯锡在欧洲业务后，我的第一个项目是为一家大型连锁零售公司提供咨询服务，该公司同直接竞争对手相比业绩很差。按照惯例，我们对该公司旗下不同分店做了各种盈利能力分析，结果惊讶地发现，其中有些分店自开张营业以来每年都在亏损，而且无望扭亏为盈，部分原因是这类分店设在规模太小的城市，疲弱的消费不足以维持其运营。
还有一些分店的情况更为复杂。例如有一家分店的街对面就是竞争对手的店铺，我们客户的分店门可罗雀，而竞争对手的店铺生意兴隆。客户认为它需要投放更多广告来增加客流量。但我们说：“等一下，你确定你们公司提供了最佳的产品组合及服务吗？”
我们决定做一个简单的观察：我们数了分别从两家店走出来的顾客数量，又数了其中有多少顾客是拎着购物袋出来的，发现两家店各自的总客流量都差不多，但实际购物的人数则大相径庭。几乎所有走进竞争对手店铺的顾客都买了东西出来，而几乎所有走进客户店铺的顾客都是两手空空地出来。
显然，在这种情况下，投资做更多广告只会导致更多来访的顾客沮丧而归，而且大多数人恐怕再也不会来了。所以第一要务应该是解决陈列布局、产品组合及服务水准上的问题。为此需要更换最高管理层人员。为什么呢？因为显然在公司管理层面存在严重问题，尤其是负责陈列布局和产品组合的商务部门和负责客户服务的操作部门的管理层。
所以这不是经营战略的问题、不是店铺区位的问题、也不是宏观经济的问题，而是人才问题！该公司的高管人员甚至不懂得进行最基本最简单的现状诊断，来弄清问题出在哪里，更不用说采取整改措施了。那些直接面对客户的一线员工完全缺乏一个高效的领导。
不幸的是，在麦肯锡接手的这第一个项目代表了我整个管理咨询生涯中所碰到的大部分案例。问题总是出在人的身上。在我做的最后一个管理咨询项目中，客户是一家层压塑料产品制造商，产品种类包括墙纸、电脑软盘等。当时该公司出现了20%的销售亏损，而且由于工会的阻力，既不能停产歇业也不能解雇大量员工。由于该公司是隶属于一家规模较大的综合性企业，所以他们希望在不裁员的情况下，只要能减少亏损额就满意了。
我们再一次根据产品、客户和渠道三条主线开展了基本盈利分析，结果令我们大跌眼镜。有些产品的亏损率高达200%，也就是说某种产品生产出来需要花300美元成本，而他们制定的售价只有100美元！该公司产量中有1/3是通过公司自己旗下的一家经销商来投放市场的，但这家经销商的效率极其低下，如果该公司不通过它来销售产品反而业绩会好得多。
我在麦肯锡工作时所经手的大部分项目都存在同样的问题：企业无法认清现状，也无法采取有效措施，而症结就在于高管人员不称职。
也许你认为这些事例尚不足以形成一个理论，也许你觉得我有这些个人经历只是因为我的客户质量碰巧都不太好。你想知道，是否有什么令人信服的学术研究来支持“一切归于人才”的结论呢？
科比力荐的第二本书《什么对企业真正有效》就是这样的学术研究，它分析了160家企业和200多种管理实务在10年期间的相关数据资料。此书的三位作者得出结论：在这200多种管理实务中只有极小一部分是真正对企业绩效有用的。他们总结了一个“4+2”公式，即有四种主要的管理实务是必须全部实行的，分别是战略、执行、企业文化和组织架构；另有四种次要的管理实务中至少应实行两种，这些次要实务分别是员工才能、领导力/公司治理、创新、并购/建立伙伴关系。
可以看出，这些管理实务（包括主要和次要的）中的大部分都是关于人才决策的，所以最重要的还是才经。
向韦尔奇请教
一些知名的商业管理理论家都坚信人才决策的重要意义，但那些在业务一线实践的企业家呢？他们也将人才决策视作重中之重吗？视作决定成败的关键因素吗？
让我们以一位名人来举例，假如做一个“谁是20世纪下半叶最为成功的商界领袖”的民意调查，我确信排在第一位的应是通用电气前CEO杰克•韦尔奇。
数年前，我有幸同韦尔奇夫妇合作［他妻子叫苏西（Suzy）］，参与撰写他们的畅销书《赢》中关于“维持工作与生活平衡”的一章。其间在讨论书稿时，我也征求了杰克对于用人之道的想法，就我所知，他应该是坚信人才决策之重要性的，而我所始料未及的是他竟然对于这一问题有那么多深刻见地。他滔滔不绝、充满激情地纵论人尽其才的重要意义。他告诉我：“你尽可以制定出全世界最棒的经营战略，但要是没有合适的人才，一切都是空谈。”
我相信绝大多数高级经理人均认同杰克的观点，所以才经确实是关键所在。
企业失败之路
过去10年中，全球新闻媒体中比比皆是关于企业高管层管理无能、决策失败，甚至发生丑闻的报道。《财富》杂志曾在1999年发表过一篇关于CEO失败案例的相当吸引人的报道，此文列举了几十家企业最高管理层执行不力的事例，并断言：CEO失败的一个主要原因就是他们在任命高管职位人选时遭遇了极大的困难。
文章中称：“这些CEO是如何搞砸的呢？主要是因为他们未能将合适的人才安排到合适的岗位，而且未能及时解决人才管理方面的问题。”
《财富》杂志说对了，根据我本人的高管寻访和管理层评估等经验，我也毫不怀疑企业失败的一个重大原因就是最高层次的人才决策错误。将不合适的人安排在关键岗位上会导致企业失败，同时也会导致个人的职业失败，形成一个恶性循环。
西德尼•芬克斯坦（Sydney Finkelstein）在其2003出版的著作《为何聪明的经理人也会失败》（Why Smart Executives Fail）中分析了企业失败的诸多因素，特别指出了四种转变：创立新的业务、应对创新与变革、管理并购交易、应对新的竞争压力。乍一看，这些转变事件可能相去甚远，但你如果仔细考虑一下，就会发觉这些情形的共同点是都需要新的技能，这也意味着高管层必须很注意现有团队的技能缺陷。因此，大多数企业失败均是源于企业组织未能将合适的人才安排在合适的岗位。
为什么我要绕个弯子去谈企业失败的问题呢？因为这从反面角度说明了才经之重要性，是什么导致企业失败呢？糟糕的人才决策。那么是什么造就杰出企业呢？伟大的人才决策。
差强人意的才经记录
已故的管理学大师彼得•德鲁克（Peter Drucker）在1985年于《哈佛商业评论》发表的“如何制定人才决策”一文中强调了才经的关键性意义。他写道：“高管们在管理人才和制定人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此，因为再也没有其他决策的效果像人才决策那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就再难取消了。然而从整体上讲，高管们配备员工和晋升员工的决策往往很失败，统计下来，他们在用人决策方面的平均成功率充其量只有333%，也就是1/3的决策是正确的，1/3是完全错误的，另有1/3只能说是略有成效。”他指出，如果是在其他管理领域，我们是绝不会容忍如此糟糕的表现的。
在此文发表后的20年来，一系列企业丑闻和大量研究都印证了德鲁克关于高管在人才决策上做得很差的观点。过去几年中，咨询公司博思艾伦（Booz Allen & Hamilton）发表了关于CEO人员流动率的出色研究，结论是CEO的流动率极高，而且有很大一部分CEO是被迫离职的。有趣的是，博思艾伦的统计数据和德鲁克在20年前的平均成功率估计数是一致的。
一方面CEO的离职率居高不下，另一方面，那些在CEO位子上坐得太久的人最终也损害了企业利益。博思艾伦的另一项研究表明：CEO们在其任期的后半段时间里的工作绩效要显著低于前半段（很多情况下甚至是在后半段损害了公司利益）。
过去数年中，我和亿康先达国际的其他同事一起评估了全球各大行业数以万计的高管人员，包括CEO、副总裁、总监等职位，结果令人沮丧。即便是在那些业绩和声誉均在中上水平的企业，仍有不称职不合适的人坐上了高管位子。事实上，在我们所评估的经理人中，有大约1/3人的能力表现是低于行业平均水平的。
当我们根据职位要求的关键能力指标来分析这些CEO时，发现大部分人的能力表现都要略低于目标水平。鉴于平庸经理人和杰出经理人之间的能力差距是如此之大，即便平庸人员付出再大的努力，企业也对其进行再强的培训，也很难达到能力要求。弥合这种能力差距至少需要好几年时间，而大多数企业等不起这么久。
最后一点，许多企业依然缺乏有效的继任规划，甚至毫无继任规划可言。拉姆•查兰（Ram Charan）在最近发表的文章《消除CEO继任危机》中也提及这一可悲现象。如果你所在的企业不愿或不能培养自己公司的人才来当高管接班人，这一危机就无法消除。
从“头儿”做起
不合适的人在错误的职业道路上走得越久，他们就越有可能对企业组织造成实质性的损害。因为工作性质越复杂，杰出人才和平庸人员之间的差异就越大。例如，一个较平均值高一个标准差水平的蓝领工人的生产率，可以比平均生产率高出20%，而随着工作复杂度的提高，这一差异也呈几何级数般增大。举一个极端的例子，对于咨询公司客户经理这样复杂性较高的工作，一个标准差可能会比平均水平高出6倍。
图21~图23表明了两个相辅相成的事实：（1）雇用或提升平庸经理人的组织通常会受到很大损害；（2）能够判明并任命出色人才的组织通常会享有独特的竞争优势。
例如，在图21中，较平均值高一个标准差水平的蓝领工人的生产率，可以比平均生产率高出20%，这是一个针对简单工作绩效的典型的钟形正态分布图。
对于比较复杂的工作，如人寿保险推销员，高于平均值一个标准差就意味着绩效水平相当于平均绩效的120%。而对于更复杂的工作，如咨询公司客户经理，一个标准差可能意味着比平均水平高出6倍。图22表明了这种绩效差异是如何随着工作复杂度的提高而呈几何级数增长的。
绩效差异会带来可观的潜在回报。如图23所示，那些能够判明并任命杰出人才来当高管的企业的绩效将是那些只提升平庸人才来当高管的企业的好几倍。换句话说，雇用或提升庸才的企业将因这些人的无能而受到极大损害，相反，那些深谙用人之道的企业将获得极大的竞争优势。

图21简单工作的绩效分布

图22绩效差异随工作复杂度变动

图23出色人才决策的潜在回报